西安夜生活_在决定组织升级前,请先了解这些

想要调整组织架构,企业HR需要对企业的核心竞争力和价值链进行充分思考和重新认识。比如,组织变革的前提是什么?你是否为你的企业进行过企业画像?如何围绕企业的核心竞争力和价值链布设人才配置?

在解答这些问题的过程中,汤小洁始终相信,作为企业HR,在组织变革和人力资源配置上,需要不断审视企业的核心竞争力和价值链,千万不能把它们割裂开来。本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),分享:汤小洁(汇丰银行前人力资源经理,知名人力资源管理专家、顾问),整理:曹雯雯,题图来自视觉中国

德鲁克说过,动荡时代最大的风险不是动荡本身,而是沿用过去的逻辑做事。所以,当企业的发展达到一定程度、无法沿着现有轨道继续快速前行时,组织升级便成为势在必行的管理思考。

在今天这个多元化的时代,企业管理早已不是曾经产品思维或是客户思维的单一逻辑,而是呈现出多线条交叉的特点:标准化与个性化并行、高管与员工具有几近相等的重要性。

因为员工不再是单一的个体,而是企业接近顾客的触点,由此,员工能力成为组织发展的制胜关键。

所以,在这个时代,企业不仅需要调整组织,更需要转变思维,并借由思维的调整来改变行为。

但不论怎样,在改变之前,请先重新审视自己的企业,核心竞争力是什么?价值链的走向如何?优秀的人才如何为组织赋能?

你为自己的企业画过肖像吗?

在组织变革之前,我们先来聊聊如何认识企业。企业的权限主要有两个,一是经营权,二是管理权。所谓经营,是以效益优先,目标为导向;所谓管理,则是突出效能。既然企业是为经营服务的,那我们在组织升级前就不得不提企业的经营范畴。

关于企业的经营分析,首先需要分析的是市场和客户;其次分析产品和服务。当它们足够优质时,企业开始向规模化发展,扩展渠道,伴随而来的,便是组织架构和人才招聘。请注意,渠道依赖于标准的可复制性,因此,在企业经营的过程中,一定要沉淀标准化的运作方式。

所谓管理,会经历“四化”过程:标准化、固化、差异化以及优化。管理者需要在标准化和固化的阶段投入更多精力,因为企业的流程标准化后,一定要让这些标准变成员工的行为模式,也就是让标准化落地,这样才能避免企业的制度要么束之高阁,要么变成一纸空文。为了让标准化落地,HR才需要在组织架构、人员配置上不断发力。

既然如此,在组织变革之前,HR首先要为企业设立一个企业画像,画像内容包括价值理念、公司的专业能力、人才的通用技能。

如果把企业战略看作是一座山,使命、价值观和愿景是战略的“上山路”,组织、人才和KPI是战略的“下山路”。当HR连“上山路”都没有找到的时候,如何谈搭建一个高效能的团队和你一起“下山”再去攀岩另一座高峰呢?

组织架构与核心竞争力的关系,你足够了解吗?

简单来说,人力资源负责两个事情:组织和人才。

组织的逻辑,就是在企业创造价值的过程中铺设任务点。从产品的研发和生产、市场调研、销售,再到售后服务以及财务,这些创造价值的点就是组织的逻辑。而这些点连在一起就称之为价值链。价值链决定了一家企业的流程体系。而让这个价值链从静态变为动态运转起来的角色,就是HR。

有意思的是,在价值链几近相同的情况下,有些企业之间的组织架构是截然不同的。比如海尔和格力,这其中的关键点,就是核心竞争力的不同。海尔的核心竞争力是售后和生产,所以人才配置一定是在这两个部门进行强化;而格力的核心竞争力是研发和市场,所以格力在人才配备上是几乎没有售后的。

部门的分拆与合并,与核心竞争力也是紧密相连的。对企业来说,把核心竞争力的点进行串联就变成了著名的微笑曲线。企业的可持续发展,一定要不断地把微笑曲线拉长。微笑曲线上两个点的部门不可分拆,因为一旦分拆,就会造成岗位变多,由此造成资源倾斜。合并部门,也要合并非核心竞争力的部门,比如HR和行政。

OKR能取代KPI吗?

毋庸置疑,组织升级,是因为企业在发展的过程中,首先“遇到事”了。

所谓企业管理,管人理事,还是管事理人?这一直是一个可以无限循环讨论的“文字游戏”。但在今天的商业管理概念里,可以肯定的是,无论是生态圈还是生态系统,其实都是共享经济的一部分。

共享什么?当然是客户资源,每个人去发挥自己的特长,即使你并不在我的企业组织里。所以,从这个角度来说,企业管理一定是“管事理人”。

既然是“管事”,那我们就要首先建立好流程。所谓流程升级,主要升级的是认知、思维、行为、标准、人才以及引导机制。

  • 一级流程由价值链决定,一级流程中的节点可以分拆去解决二级流程;

  • 二级流程是部门流程;

  • 三级流程是员工流程。

张一鸣狂砸20亿,造个“新概念”?

此次西瓜视频重金20亿元重注中视频,又让视频战争硝烟再起。如今追加的20亿元,据任利峰称,这20亿元不含任何商单、直播、电商收入,是要通过探索“保底+分成”的模式进行纯补贴,助力视频创作人职业化。在现场,张楠也提及了字节跳动短视频产品抖音目前的用户数据,截至2020年8月,包含抖音火山版在内,抖音的日活跃用户数已超过6亿。事实上,在字节跳动正式提出“中视频”的概念前,新旧各大平台早已在该领域纷纷发力。

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流程体系建立好以后,企业才有资格设立OKR。那么问题来了。企业建立了OKR,就能取代KPI吗?想要了解OKR与KPI的区别,我们不得不再重新回顾下OKR的定义。

作为德鲁克现代管理思想的重要标志,OKR(Objectives and Key Results目标与关键成果法)是以目标驱动、数据沟通、人文主义的结果导向为关键的管理实践,如何让员工自驱并释放潜能是关键。

所以,OKR不是为优化原有绩效考核体系而存在的。在OKR体系下,从目标(O)到关键结果(KR),中间还有一个关键行为(KA, Key Action),否则,这个目标是无法达成的。所以,如果企业按照OKR来发奖金,那这家企业就变成了一个充满形式主义的企业。

员工的升职或奖金激励是与结果相挂钩的,因此,所有的奖金应该也必须与KPI挂钩。OKR与KPI的关系,不是迭代,而是OKR保证和肯定KPI的发生。

从这个逻辑出发,如果OKR实现了,也就意味着KPI完成了。但在这个过程中,关键行为(KA)是至关重要的。主导关键行为(KA)实现的人,就是优秀员工。企业将优秀员工的关键行为拿出来分享,会发现它对企业组织的升级会产生很大的效益。

人效对组织升级的影响,你关注到了吗?

任何一家企业都有两种类型的业务战略,一个叫短期的业务战略,帮助企业完成短期业务战略的员工,会得到企业的奖励,也就是绩效奖金,它是对员工过去的成绩的一种奖励。

不过,请不要忘记,企业还有一个长期的战略,用来打造企业的核心竞争力。

只有打造出核心竞争力,才能保证企业的可持续发展。所以,组织升级需要留住优秀员工,而留住优秀员工的目的,就是为了留住企业的核心竞争力。

在今天这个学习型社会,一个人80%的知识是从工作中得来的。因此,企业要想长足发展,一定要让员工能够在这里获得很强的学习能力,因此,企业打造学习型组织变得非常重要。

打造学习型组织的企业,首先要明白优秀人才的通用能力。在今天这个快速发展的时代,优秀的人才需要具备四项通用能力:

  • 思考力(也就是逻辑判断能力)

  • 学习能力

  • 时间管理

  • 沟通技巧

当然,全员营销和全员创新也成为这个多元化时代不可缺失的企业技能。

请不要误会,全员营销不是把公司的所有员工都变成“销售”,而是让员工拥有营销的观念,作为人力资源,要学会把企业的理念传递出去,为业务部门赋能。

因为从本质上来讲,企业其实没有人力资源问题,只有业务问题。如果没有业务,人力资源是不存在的。所以,人力资源是为了解决业务问题而存在的。

多数情况下,当企业抱怨人员成本过高时,其实不是组织架构出现了问题,而是企业的人员配比测算不够科学。

关于人效,有不同的算法。比如,收入除以总人数,这是最简单粗暴的算法,适用于企业业务的环比统计。还有利润除以总人数,这个属于进阶算法。但是,利润除以总人力成本,才是关键。

它是一个可以用来横向比较企业间人力资源水平高低的数字,或许也是一个让许多企业管理者看到后晚上睡不着觉的数字。

举个例子,10个人的公司(CEO 1人、产品部2人、销售部2人、助理1人、财务部2人、人力资源部2人)创造了1000万的业绩,那理论上人效是100万(收入/总人数)

但这种算法并不科学。

企业的人才战略是为什么服务的?上面已经提到,是为企业的核心竞争力服务的。所以,人效的测算应该针对体现企业核心竞争力的部门。

对于这个案例,人效应该对产品部和销售部的4人进行测算。企业此时要想增加业绩,就要在这两个核心部门增加人员,增加比例根据业绩提升的范围进行同样的测算。

把“人”在组织中的作用搞明白,这对组织升级后的效率是具有重要影响的。

任何一个企业都承认,组织升级对企业的发展是至关重要的。所以,请不要用传统的人力资源方法论来匹配新一代的经营模式。组织管理一直是随着企业经营的改变而改变的。人力资源管理的终极目标就是,为实现业绩构建组织,然后找到正确的人,让正确的事相继发生。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),分享:汤小洁(汇丰银行前人力资源经理,知名人力资源管理专家、顾问),整理:曹雯雯,本文由本刊编辑根据汤小洁在教育成长汇第七期的分享摘编而成